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助力企业转型数字化

后疫情阶段，数字化战略如何构建？

发表时间：2020-04-16 11:17

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赵波

知名媒体《新经销》创始人

供应链新零售专家顾问

《新经销》是一家专注于研究快消行业数字化战略转型的媒体机构，长期关注快速消费品领域的行业变化（可微信搜索“新经销”关注公众号）。2020年4月16日晚，管家婆快马大咖说第2场如期直播，当晚赵波老师直播分享了后疫情阶段，企业数字化战略的底层逻辑认知和布局战略，以下为分享全部内容，已整理供大家传阅。

疫情就像一个加速器，让厂商意识到数字化的重要性。

这次疫情打乱了所有厂家的销售节奏。比如，春节礼品的销售旺季、春季订货会的收款、渠道压货等等在二三月份就要完成的工作全部被中断打乱。甚至因为这次疫情导致了很多商品大量滞销，到现在全国各地仍然没有完全恢复，受疫情影响很严重。

河南一家乳企，在春节前原计划上市一款新品，提前计划生产了30万件左右，结果因为这次疫情导致新品没法在终端销售上市，造成了大量的滞销，新品上市计划失败；现在北京的便利店里，伊利的经典和蒙牛的特仑苏都在做买1送1的活动；一些啤酒厂，甚至某些巨头啤酒厂，二三月份的销量分别下滑70%、50……

在整个过程中，我们看到一些提前布局了互联网化管理工具和营销方式的企业，反而抓住了这次的机遇实现了快速增长。

这次疫情带来了哪些问题和机会？

第1个，从市场的角度来看，很多企业特别是快消企业，因为差不多90%以上销量都在线下，所以对线上、对新零售往往采取忽视态度，包括对一些B2B社交电商、社区团购等新业务量的重视程度也不够。

第2个，很多传统企业的信息化程度较低。这次疫情导致所有人隔离在家，没有信息化支撑的企业无法进行有效的远程办公，整个企业的管理直接瘫痪。

第3个，整个交易供应链的数据链路没有打通。比如，发生疫情后，蒙牛想了解市场渠道有多少库存却无法抓取到数据。无论是经销商库里有多少货，这段时间库存消化和铺货铺了多少，终端的动销情况是多少？都无法知道。数据全凭经销商口述，要么是谎报、要么是经销商自己随口说的，根本不准确。这就是因为整个数据链路没有打通。

第4个，这次疫情大量交易因为没有数字化工具的支撑，没法实现交易在线化，而且管理流程没有在线化。

这反应了哪些问题？

第一，组织能力不足。目前大多数企业的组织能力不能及时应对市场的变化。

第二，传统科层组织，追求自己利益的稳定性，没有人愿意为变化的市场结果买单。

在看到问题的同时，我们更看到了机会。

首先，从市场机会来分析，从环境方面讲，很多活禽类在这次疫情后没法进入大城市，生鲜冻品可能有一波爆发；从生活方式上来看，年轻人不愿意做饭，一些速冻类的半成品也会受益；从生活观念上来讲，人们对健康的需求会增多，低糖的、低卡路里的、健康食品、清洁的、消费的、消毒纸巾的、消毒液的品类，有很多机会；从消费行为上来看，到家业务一定会整合，如生鲜到家、社区团购、餐饮和零售的外卖等，也有一些机会。

其次，从供应链端来看，早年提前布局了供应链的企业，如一些B2B、生鲜到家供应链企业，美菜、新通路、零售通、易久批等等，在这次疫情下都变成了保供企业，当所有经销商都不能开门的时候，他们的生意反而越来越好。

第三，从品牌端看，类似海底捞这样的企业，得益于背后的蜀海供应链，虽然前端关门了，但后端的业务量暴涨了，某种意义上对冲了门店的风险。

第四，从技术端来看，一些早已实现在线云办公的企业受到的疫情影响比较弱，并且在疫情期间扩大了竞争优势。比如江小白老陶前段时间在公开场合明确表达他们很早就采取了在线办公的形式，这一次在管理层面上受到疫情的影响就很小。

强者恒强，提前做好数字化战略的企业会加速淘汰那些传统的、落后的企业，并取得成功。不做数字化的战略的企业，在面对这种变化的时候会很被动。

未来三五年，应该如何看待数字化战略？

一、从行业趋势来看，技术变革+消费需求的总脉络不会有太大的变化。

特别是5G、AI、IoT、食品生物科技的发展，智能消费时代已经到来。从消费者的角度看，健康是基础，方向一定是科技化、IP化。科技化，即科技对行业的改变和改良，表现在4个方面：

第1个是传播方式的变革。通讯技术改变了人与人的沟通方式，过去一对多的传播沟通方式受到巨大挑战，传统的社交方式和营销方式发生了本质的变化。这个时候谁抓住了新营销的红利，谁就能够在该领域快速崛起。比如过去的门户网站，微博、电商，现在的短视频直播社交领域。

第2个是食品生产技术的改良。这两年现代食材和新材料的出现，以及一些新生产设备的物流设施的改良，大大的提升了食品的风味、口味、口感、营养、还有稳定性。再比如现在整个啤酒行业的这种短板化的趋势非常明显的，这就得益于整个物流的上游的生产、中间供应链的管理，和下游零售端的现代化技术的改进。还有我们在春节前能吃到巴西的樱桃，在国内能吃到澳洲的龙虾，这也是受益于生物科技、整个供应链科技的发展。

第3个是供应链技术升级。新的互联网技术和IoT的技术支持，让在线化、路由化、信息化和金融化成为可能。供应链技术升级，一方面改善了商品物流运输的效率，另一方面也提升了商品的配送环境，让损耗大大的降低，也让过去一些不可能跨地区消费的商品实现了跨区消费。比如我们在北京，可以喝到山东泰安当天生产出来的啤酒。

第4个是技术带来组织和管理上的能力提升。比如，云办公、云外勤管理、云交流……新技术让企业的组织形式也开始慢慢改变了。过去那种低效的聚集式的办公室、泰勒式的金字塔管理层组织/科层组织，在今天都可以通过分布式的、阿米巴式的、外部合伙人式的、去中心化组织式的管理形式所替代。

比如滴滴和美团外卖，就不只是一个简单的共享商业模式，它背后的组织管理形式实际上是产生了一次巨大的变革的。我们看到没有一个滴滴司机是它的员工，但它能通过社会化协作形式，聚拢大批专业人才，为它工作和劳务。这本质上就是现代化技术的驱动，只通过一个手机、通过互联网，通过算法驱动就能实现对司机的有效管理，而不需人力来管理。美团外卖小哥、滴滴司机只需要有驾照、会开车、会骑电瓶车、会用手机APP，那些复杂的专业的事情，比如在哪里接单，走哪条线路都不需要他动脑，只需通过算法就驱动实现了改革。

二、今天的市场竞争，本质上是一场泛式的革命。主要表现在：

1.传统的生产力工具和新生产力之间工具上的竞争；

2.有限资源的壁垒与无限资源的壁垒之争；

3.单一流量的逻辑与立体流量的三流之争；

4.传统的分销模式与新型的供应链模式之争。

三、BC一体化已经是行业趋势了，社区社群将成为这个环节关键的突破点。

四、企业要实现链网一体化，必须先实现四流化。

五、组织能力的构建是企业未来转型成功的核心。

企业的数字化，是未来所有现代型的公司在企业组织上的一种核心的能力，它不是一个竞争力，而是一种基础的核心能力。所有不做数字化的企业，在未来几种泛式的高维度做低维度的竞争中，已经没有机会去做同行差异化竞争，最后一定会被这个时代所淘汰。

不能为了数字化而数字化，企业数字化战略的目的很简单，就是围绕企业的增长。

增长是一个系统性的问题，数字化不一定能完成增长，但数字化的目的是为了增长，数字化工具可以支撑增长。从某种意义上讲，企业增长目前主要有三个机会：

第1个叫做红利期红利的增长；

第2个叫做管理上的增长；

第3个叫做创新性的增长。

今天最大的问题是企业创新者的窘境，他被外部的价值网和自身组织上的惯性所绑架，不管是内部人员还是外部人员都不愿意进行相应的变革。

举个例子，我们为国内一家知名的年销售额大概200多亿的企业去做数字化战略的时候，光它内部的信息系统就由7家不同的公司完成，这7家公司的数据互不兼容、互不打通，大家知道这意味着什么吗？

这个企业虽然完成了信息化，但是并没有完成数据化，在数据流不能打通的情况下，企业的组织管理就相当低效。而这其实就是今天企业的问题。所以，信息化只是用工具来支撑业务，如果企业数据不能打通，就不能叫数字化。

数字化革命的本质不是管理上的职能升级，而是基于未来业务下组织和流程的重构。

你要想清楚你未来的用户是谁？他有什么需求？然后基于他的需求和他所在的场景，给他提供服务，最终实现增长。这种结构重构，因为会触碰到太多人的奶酪，有太多不确定性，所以当下极少有企业真的愿意为这个结果买单。但我们必须清楚知道，数字化并非将现有业务一竿子打死，而是站在未来，从成本、效率、体验的维度，以如何服务好消费者为出发点，来设计和重构企业的数字化战略。

如何做数字化战略转型？

首先，一定要未雨绸缪，要对整个行业、对企业以及对未来有深刻的洞察和了解，基于未来消费者的变化、市场的变化，企业增长的目的，去重新去梳理和设计内部的组织和流程，做相应的转型。

第二，整个数字化需要构建全网的运营能力、运营的团队和运营的产品，数字化只是工具前端支撑是运营能力。

第三，一定要重视研发和创新。

第四，重视数据，根据数据的反馈，不断研究消费者的行为，不断改善现状。

第五，最好的方式一定是体外孵化，一定要大胆启用年轻人，大胆的试错多尝试。举个例子，三只松鼠平均年龄是95年，元气森林的员工平均年龄是97年，再看看自己公司员工平均年龄是多少？企业的组织的活力是什么样的？

第六，一定是先从内部的数字化、在线化、云化开始，然后再从内部数字化、数据化连接到外部数字化、数据化，最后再内外数字化、数据化打通。

在这个过程中，从营销的战略上来看，企业要学会逐步从线上或线下打通三路空间。即线上的电商、线下的门店，以及社交网络三路空间全部打通，线上线下认知交易关系一体化，这是一张网，然后F2B2b2C是链。链和网要连接起来，实现链网一体化营销。

三路空间，即零售空间、线上的电商空间以及微信生态下的社交空间。线上线下一体化就是针对一个消费者，企业的服务在三个空间内同时存在。企业的营销，要基于用户重新布局和认知，交易关系结构要重新梳理。

F2B2b2C，即供应链路的在线化、数字化、路由化和金融化。它是基于仓储物流、产品交易、多个环节、多个点技术上的升级。

链网一体化，就是三路空间内认知交易关系一体化营销与数字化供应链的系统的结合。这是从逻辑做的数字化的整体的梳理。

三路空间、三种流量和认知交易关系，是典型的底层逻辑。

首先，关于三个空间，施炜老师在他的著作《连接》里曾经说过，商品和消费者所在的交互空间有三个：

第1个是互联网，包括移动互联网它的虚拟空间；

第2个是企业品牌，由目标顾客组成的客户群；

第3个是由消费者亲身体验的实体及物理空间，比如终端及其他的场所。

所以，对品牌商而言，未来的生意在线下、线上和社交三个空间都要去做，因为用户就在这三个空间。

在三个空间里交易的逻辑是不同的，从信任的背书上看，线下的实体空间，消费者信任的是大品牌；在互联网世界，消费者信任的是平台；在社交空间内，消费者信任的是朋友。从效率的角度看，线下门店的品牌认知成本最低；电商平台的交易效率最高；社交流量平台的信任速度最快。

所以做三网立体分销，在三个空间内基于不同的逻辑都需要做深。

其次，关于三种流量，过去渠道商品的分销，已经不能有效描述今天的零售市场环境了。在电商空间讲流量、在私域空间讲粉丝、在线下空间讲渠道，我们可以把它们统称为流量。流量在三个空间内分三种类型：

第1种，商域流量。即那些花钱就能买到的流量，比如淘宝的直通车、砖展等，抖音广告投放以及微信的广点通。买的流量目的非常清晰，就是为了直接交易，所以商域流量所有的目的都是围交易展开。商域流量主要的阵营是阿里系的活动投放、百度的竞价排名、腾讯的广点通等等。

商域流量推荐来源是平台，用户产生交易的信用背书来自于对平台的信任。比如阿里的支付宝，如果平台信任背书不成立，就会引发巨大的公共事件。百度莆田系事件，把流量贩卖给片子，又不做安全背书，从而引发巨量的纠纷。

第2种，公域流量。特指不需要花钱购买的流量，但需要制作优秀的内容，获得平台算法引擎推荐，得到更多用户而获得的流量。

这种流量运营需要强内容的生产和输出，算法引擎依据内容标签评价内容的好与坏给予流量支持，比如为你的内容定向推荐的一定的相关用户，再根据基础用户池的点赞率、完播率、转发率等评价数据来评估，是否来给你更多的用户。比如，我们在抖音上发布一个短视频后，一开始抖音会给大概500左右的流量，如果这500左右流量有超过20个人给你点赞或者转发，就会给你增加到2000的流量池。如果2000流量池里有超过10%的点赞率，又会给你2万的流量池。根据用户的反馈，不断给你做数据量的对应反馈。

公域流量，主要的阵营是头条系，比如抖音、西瓜视频、快手等。公域流量虽然可以自己积累粉丝的，但若内容与粉丝标签不匹配，头条一样不会推荐，头条的目就是通过你做好的内容，获得巨大的流量再转卖给广告主。

公域流量因为内容推荐来自于算法的引擎，没法保证商家在售商品和服务的一致性，用户缺乏信任背书，交易消费者容易被骗。

第3种，私域流量。特指那些基于好的内容和服务，通过社交网络口碑裂变，从而积累出的具有强关系的流量。用户对对你个人IP或者是内容价值的认可，从而主动与你建立起具备一定情感连接的社交关系的流量。私域流量推荐来源是朋友圈或者口碑，用户信任的背书是基于对IP价值的认可。

这种关系用户固定，积累较慢，但是强关系下，我们认为是可以持续变现持续交易的。做好私域流量最大的关键是要为用户提供持续不断的价值输出。

三种流量在三个空间内有不同程度的呈现，对品牌商来讲，在三个空间内如何利用三种能量做好生意很重要。

数字化的本质就是信息在企业内部和外部去做流淌，流淌的东西叫做数据，数据来自于流量，只有有了流量才有数据，没有流量就没有数据。企业做数字化战略，要清晰知道，在不同空间用什么流量，用什么工具来对接、分析、匹配。

第三，三个空间内认知交易和关系的逻辑认知。

认知指消费者在什么渠道对你的产品认知和认同的程度。交易是指在什么地方购买你的产品。关系指你和消费者之间建立起来的是一种短期的、长期的、是好的还是坏的、是深度参与还是说仅仅交易就结束了的联系。

企业数字化战略的本质就是在三个空间内利用三种流量和用户构建认知交易和关系的连接。

再来看交付的逻辑，在三路空间内什么生意都离不开交付。传统的线下，认知在电视媒体，交易交付在一起；在网络空间，认知与交易在一起，交易交付分离；在社交空间，交易与关系在一起，交付即可分离，也可一体。

三路空间对传统的快消品牌企业来讲，其核心是未来要打通社区社群。

在没有互联网之前，小店主就是单纯典型的小店主，规模小，房租成本高，需要现金吃货，所以店里卖的都是热门的商品。但自从微信普及之后，特别是这两年社交电商发展，店主慢慢都在自己的社区内拉起自己的微信社群。一般线下的夫妻店主也就是群主，这个社群的价值主要是服务店周边的居民购物方便，而且偶尔也能够团购。大家都是一个社区内的半熟人关系见过面，有合理交易的逻辑存在，所以这个群就是一个天然的优质社群。

当店主和群主叠加在一起，就给了品牌商一个机会，可以从线下的物理空间 ToB生意延伸到社交空间的ToC生意，实现第三空间的数字化。

大部分传统快销品牌，90%的生意在线下。社区小店既是大品牌的根据地，是传统线下步兵的战场；基于小店LBS的社群，又有社交网络的认知与关系的连接。所以，社区就是打通三路空间线上线下一体化的核心枢纽。今天所有的快销厂商既要做好线下夫妻店，也要借助小店的社区流量，做好第三空间的深分。

社交流量下的ToC玩法，交易和关系在一起，如果没有关系就没有生意。任何一个在社区卖货的人，特别是小店主，线下有店，线上有群，而且都是本地社区的熟人，想要做长久生意，就必须十分爱惜自己的声誉，不能忽悠消费者。

对品牌商来讲，小店主的流量就是公域流量，对小店主来讲，这是他的私域流量。一方面，小店主线下门店卖货受制于物理空间的坪效限制，不得不去推销卖货；另一方面，在没有边界的社交空间内，小店主借助半熟人关系做推荐卖货，帮助用户过滤商品约时间。

所以，对品牌商来讲，做好小店主线下社区社群的核心工作就是成功地让小店主主动推荐你的商品。那么，什么样的商品能让小店主在他的社区空间推荐？

从产品层面讲，产品的品质要足够好，价格要低，产品要稀缺，限量款库存不多，只要有以上三个就足够了，任意两个组合就可以产生有效的交易了。

从消费者购买意愿层面讲，总价格不能太高，决策压力不能太大；可以一个人决策，而且有便宜可占；确实是家里需要的商品。

小店主愿意推荐的商品概括为四点，即店主愿意拿人格去背书的产品；是消费者值得买的产品；小店主和经销商认为有利可图的产品；以及消费者愿意给别人推荐的产品。

如何构建链网一体化？

这就是F2B2b2C线上线下一体化的营销，即任我行云流水落地模式。每个企业把业务落到具体的场景上、传播上，虽然有整合营销理论支持，但在分销端，国内目前还没有比较系统完整的理论体系来支撑碎片化的场景和高效交付。如果为每一种交易都搭建一种供应链体系，一方面成本太高，另外一方面也不现实。

聚合并且共享后端供应链的运营以及数据体系，这是每一个品牌商在数字化时代下，搭建链网一体化的核心。近两年阿里一直在提的大中台，小前端的中台模式，某种意义上只是叫做企业的数字化中台，而非真正的企业管理型中台。我们认为企业的核心点是要去做企业的管理体系下的中台，中台可以有效地解决前端碎片化流量和后端数据、供应链有效组织的问题。

但是中台需要企业根据自身的生意模式去自建。这种构建并非要革命原有的生意体系和逻辑，而是在新的基础设施之上搭建新的技术模式和应用。这个工程大家不要轻易去阿里中台。

举个例子，2000年时，美国著名的玩具零售商玩具反斗城发现亚马逊有巨大的生意机会，于是把线上所有的生意交给亚马逊来做，并且把自己的线上流量也全部导入亚马逊。2003年，当亚马逊发现自己可以把玩具生意做好做大后，尽管它和玩具反斗城签了独家，仍然直接撕毁了与玩具反斗城独家合作的协议，结果玩具反斗城所有的流量都导给了亚马逊，亚马逊用完它之后一脚踢开，最后玩具反斗城在短短两年内就倒闭了。

所以，自己的数字化战略一定要自己来做，千万不要谋求交给某个平台。

构建链网一体化的逻辑与核心表现为，链着重于打通整个供应生产端到消费端链路的数据；网着重和用户建立联系，用户和用户之间也建立联系。链网一体化是企业数字化战略的前提。

第1，三路空间的核心是社区的社群。社区是基于物理空间，社群是基于虚拟空间，社区社群就是将本地化的人群用线下物理交易的属性转化成线上的社交属性，并且在电商空间内实现有效的交易。

第2，社区社群不是单纯的拉群，社群的价值是构建线上的网络效应。所谓网络效应就是我们建的群里的人彼此之间有社交关系，而且相互认知的交叉越多，这张网的关系就会越紧密，人们就越离不开这张网。比如，做B2B业务互为竞争对手的人，都在我们的B端群里，尽管我们很少去做运营，也没有人退群，其核心就是大家都在这个圈子内，谁也没法退出来，因为退群就意味着退了这个圈子，这就叫圈子的网络效应。

第3，构建到店到家、认知交易交付的全仓运营商。到店到家是指体验化、景点化和常态化。认知交易交付则要做到线上化、全流量、全触点和三方化。

第4，基于用户的行为逻辑、兴趣爱好以及需求重新设计流量、流程的运营体系和组织的管理体系。

未来不一定是过去的重复，我们要从不确定当中找到确定性，疫情不会改变进程，但会加快进程。